一、前言

今年年初的时候，曾经写过一篇文章——“HR三支柱模型的中国实践（上）”，虽然本文的内容涉及三支柱模型，但并未将COE、HRBP、HRSSC三个角色的选拔与培养都系统的阐述一遍，主要聚焦于HRBP这个角色，是基于以下两个原因考虑的：

►【HR制度体系建设与COE专业队伍建设】：在未来快速发展、快速迭代的时代，HRBP+COE的融合式发展成为一种必然，也就是“业务导向+内外专家”助力。

►【HRSSC管理队伍的建设】：随着信息技术、人工智能技术的发展，HRSSC大部分工作将被“内外部系统、管理机器人”所替代。

二、HRBP画像——HRBP的职责定位

从HR三支柱模型的具体实践分析，COE、HRBP、HRSSC设置的基本原则如下：

●COE基本上是按HR的“专业模块”设置的，以便更好体现COE的专业所长。

●HRBP则是按“业务领域”设置的，以便更好的贴近、服务于组织的核心业务。

●HRSS一般是按“地理位置/区域”进行设置的，以便更好的就近服务于员工。

初看HRBP的职责描述时，感觉定位五花八门，似乎没有规律可循。以华为的两份HRBP岗位说明书的职责描述为例：

1、华为项目-HRBP：

●制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等。

●目标绩效管理与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等；

●……

2、华为业务单元（BU）-HRBP：

◆ 作为业务单元的HR合作伙伴，通过人力资源领域各模块的运作，促进业务战略目标达成。

◆ 人员招聘：基于全年人力预算规划，独立负责开展社会招聘、校园招聘，以匹配业务实际人员需求，含候选人简历筛选、面试官管理、招聘会组织、候选人面试、面试材料审批跟进、候选人入职跟进等具体职责；

◆ ……

其实，重点研究第一条岗位职责以后，就可以分析总结出HRBP的通用职责定位：

●人员的获取、资源的动态调配——配置管理

●人员的能力素质发展——能力管理

●人员的评价与驱动——动力管理

换句话说，HRBP的最终目标只有一个——综合运用HR各专业模块的知识，解决业务发展中和“组织与人”相关的问题，保障业务成功。

三、什么样的人适合做HRBP——HRBP的选拔

见过很多版本的HRBP能力模型（说明：HRBP的能力模型，可以参考作者的另外一篇微信文章：《HR三支柱模型的中国实践（上）》）。但是，大部分HRBP的能力模型看起来面面俱到，实则没有抓住重点。

按照深圳基业长青咨询公司的咨询实践经验：在选拔人才时，能力模型要聚焦，底层素质和专业能力各关注3-5项就足够；在人才培养时，能力模型可以更全面，但依然只需要注重关键能力的快速提升。

从华为等优秀企业的长期实践看，HRBP最好来自于业务部门，而不是人力资源专业人士。因为只要底层素质满足要求，有丰富业务背景的员工学习掌握HR的知识相对容易。反之，一个HR背景的人去学习业务知识则比较困难，特别是像研发等专业技术性非常强的业务知识。

重中之重，HRBP最需要具备的就是“业务理解力”。但是，究竟什么叫“业务理解力”，如何做才能够具备“业务理解力”？这是问题的关键！

首先，理解业务必需要理解公司的商业模式。

行业中，阐述商业模式的文章很多，商业模式的概念也很多。个人比较喜欢下面这个定义：

►【商业模式是企业的运营机制】：企业以盈利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供产品和服务。我们将这种运营机制称之为“运营性商业模式”。

►【对运营机制的扩展和利用】：在运营性商业模式的基础上更进一步，揭示一个企业在动态环境中如何改变自身，以达到持续盈利的目的，我们称其称之为“策略性商业模式”。

简单来说，“策略性商业模式”创造企业的核心优势、能力、关系和知识，而“运营性商业模式”则对其加以扩展和利用。说的更简单直白一些，商业模式就是这个企业是如何赚钱的，以及这个企业如何打造自己的核心能力，持续不断的赚钱的。

理解企业的商业模式，就是需要理解公司的核心业务流程，理解公司的核心产品与服务，认识公司的客户和主要供应商等生态系统。理解公司在价值创造过程中，哪些部门、哪些岗位、哪些人群是关键，哪些人员是组织不能失去的核心人才？等等。

其次，要理解公司的优势与不足、长远发展策略。

这就需要理解公司在产业链中的核心竞争力，公司的优势是什么、不足之处在哪里。公司未来的战略发展方向是什么，主要业务增长点从哪里来？等等。为了支撑公司未来战略的实施，公司需要强化、打造哪些核心能力，需要一支什么样的人才队伍去支撑。

四、如何成为一名优秀的HRBP——HRBP的培养

理解了前文所述HRBP能力模型、不同知识背景HRBP需要侧重培养提升的内容，也就理解了HRBP的培养目标和方向。此外，在前文阐述HRBP能力模型时，之所以倾向于将能力模型中的底层素质与专业能力加以区分，是认为底层素质难以改变、难以培养，在人才选拔过程中要特别注意把关。在HRBP的培养过程中，重点需要培养提升的是专业能力。

按照华为的三支柱管理实践，新上岗的HRBP有以下四大困惑，如下图所示：

按照HRBP的职责定位，可能会认为HRBP需要重点培养：对公司业务的理解能力、对HR的专业理解能力等。这种理解虽然没有错，但却是片面的。个人认为，HRBP最需要提升的能力是以下三大类：

►战略解码与公司经营目标、各部门/团队目标分解与设定的能力

►业务导向的HR解决方案设计及推行实施能力

►HRBP对业务领导的影响力

限于文章篇幅，本文重点探讨“业务导向的HR解决方案设计”。虽然解决方案提的很多，但很多人并没有真正理解什么叫“解决方案”。

首先，解决方案不是HR导向的，而是业务导向的，是跳出HR系统之外的。换句话来说，解决方案不是解决HR问题的，而是解决公司战略和业务问题的。其次，解决方案不是将几个HR模块简单的组合在一起，而是需要系统的进行整合，确保业务问题的最终解决。

业务导向的HR解决方案设计有很多，这里举一个例子作为示例。例如：某个公司遇到以下问题——公司关键岗位长期空缺，找不到合适的人选，已经影响公司的运营/新业务开拓或者转型发展。

如果一个HRBP遇到这样的问题，想到的解决方案就是赶紧招聘、找人，这肯定不是一个合格的HRBP，这还是一个招聘专员的思维。要想真正解决这问题，按照深圳基业长青咨询公司的咨询实践经验，至少需要从以下六个大的方面进行分析：

◆ 首先分析判断这个岗位究竟是不是一个关键岗位，因为业务部门领导可能夸大其词。判断关键岗位的要点很多，绝对不仅仅只是职级高的岗位就是关键岗位。探讨什么样的岗位是关键岗位，就足足够写一篇同样篇幅的文章。

◆ 进一步分析定位这个岗位的关键职责，对任职者有哪些关键能力要求。这一步就是我们熟知的工作分析和岗位胜任力建模工作。

◆ 分析目标人选可能从哪些渠道能够获取到，用什么方式能够获取到？是外部招聘、猎聘，还是内部调整？或者采取内部“活水计划”的方式解决？（注：“活水计划”近期将撰写另外一篇文章加以说明）。

◆ 对目标候选人进行面试评估或者内部选拔，并做出任用安排建议。同时，我们不但需要考虑目标候选人与目标岗位之间的匹配关系，还需要考虑到目标候选人与其他密切关联岗位之间的配合度（例如：上下级、流程上下游部门之间等）。优点突出的人往往缺点突出，候选人可能无法与目标岗位完全匹配，这就需要从团队匹配的角度进行弥补。我们可能无法找到完美的个人，但我们可以建立完美的团队！

◆ 激励方案设计，包括目标人才的基本薪酬、业绩薪酬、长效激励、福利待遇等。

◆ 目标候选人录用上岗后，需要采取跟踪辅导措施，帮助目标人选快速融入团队，避免因为团队配合、组织氛围等因素的影响，导致目标候选人离职。

HRBP在面临这样的问题时，需要完整的分析解决方案的核心业务逻辑，才能够知道如何选择、运用哪些HR专业模块，构建针对性的解决方案。至于这种能力的培养，传统的知识培训已经无法达到目标。以华为HRBP总体赋能框架为例，都是采取7-2-1的模式进行培养：

◆【应知应会学习】：例如，公司产品知识，与主业务流程相关的知识，公司人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识等，采取员工“自学+考试”的方式。

◆【集中研讨】：例如业务能力、HR专业能力等，采用公司真实案例，以研讨的方式进行学习。同时，需要根据HRBP所支撑业务领域群体差异（研发、销售、财经等），定制开发针对性的案例，也就是采取华为所谓的“场景化”教学模式。

◆【实战提升】：这是最难做好的，但也恰恰是最重要的。对于华为来说，这个方面的培训目标是——学员培训完成后就能够“上战场”，有能力去解决实际问题。

五、结束语

相当比例的中国企业在管理上缺乏自主判断能力，容易聚焦于管理工具的方法论层面，往往忽视管理工具应用的企业环境，例如：

● 公司企业文化/价值观是否支持三支柱模型的建设？

● 公司的流程、组织是否支持三支柱模型运转？

● 管理者的人才管理能力是否支撑三支柱落地？

近10年来，HR三支柱模型在中国企业HR领域比较热门。但是，如果忽略这些重要的外部因素，HRBP就只是在发挥业务部门HR专员的作用，陷入尴尬境地。