趋势之一：“激活个体”与“组织合力”的共同发展。

当下流行的管理信条是激活个体，以及个体激活之后的分布式决策。但是，激活个体只是基础，形成组织合力才是关键。因此，在通过“激发内驱力、活水计划、退出机制”等举措激活个体的同时，还需要通过“责任协同、目标协同、分享机制”来增强组织合力&组织活力。

因为一旦人被激活到更高的能量级，其创造力和破坏力都会被放大。以充分授权“让一线听得到炮火的人来决策”为例，如果没有配套的协作规则和风控机制，则一名“少将班长”的重大失误就可能让你全军覆没。

趋势之二：股权激励机制将逐渐被合伙人机制所取代。

人的价值将不断超越货币资本的价值，这是百年历史给出的确定性结论。合伙人机制的本质是能力合伙：一群志同道合、优势互补的人共同打拼事业，并基于价值贡献分享收益。华为、阿里、小米等采取了不同形式的合伙人制。

其优势在于：

► 出资占比不再是决定性的，基于人的价值确定决策权和收益权才是关键。

► 合伙人决策机制的调整比股权变更灵活，在巨变时代具有更强的适应力。

► 基于“能合”的机制容易实现核心人才“能进能出、能上能下”的动态管理。

趋势之三：“平台型组织+项目式运作”将是未来组织的普遍模式。

目前绝大多数企业仍属于管道型组织，平台型组织包括亚马逊、优步、阿里、华为等等。主要特征是价值链多方参与，平台通过1）拉动多方需求；2）促成多方互动；3）匹配多方交易来创造优于管道型组织的商业价值。未来，供方和需方的简单划分丧失意义，基于自身在不同生态链的定位，担当不同的角色和多角色的动态翻转才是关键。

但必须强调：“小前端+大平台”的组织架构固然重要，但更重要的是形成“网络化+项目制”的跨职能运作模式，这将是成败的关键。

趋势之四：人才从“为我所有”变成“为我所用”。

共享时代，人才的使用权比所有权重要，需要用“员工/合作伙伴/人脉网络”三个层次来定义人才。任正非“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，就是指通过定向交朋友将人脉网络扩展到整个世界。

合作伙伴的范围也不仅限于业务链，像AI系统、人才管理等重大基础性工作，都需要伙伴的长期支持。此外，社会上很多没有充分施展才华的“闲散”牛人，可能藏匿于政府机构、学术机构、其他企业或者退休养老，凡此种种都可为我所用。

趋势之五：人才管理的重心朝向“二极化”发展。

传统的人才管理强调识别、培养、激励10%-30%的优秀人才。而现在更应该关注“超优”的极端人才，也就是优秀中的优秀者——卓越人才，比例不超过3%。他们才是变化时代引领模式创新、业务/产品/技术突破、管理变革的关键力量，如华为当年的郑宝用，腾讯的张小龙等。

另外一类极端就是“高潜”人才。这类“金种子”在变化时代具有更强大的学习力、创造力、应变力和自我驱动力，从中可以源源不断地筛选出决胜未来的“超优”人才。

趋势之六：企业文化&领导力的融合式发展。

企业家大都认同企业文化建设的长期重要性。同时也认为，核心管理团队的领导力提升同样重要。但是，只有把文化建设作为管理者的首要任务，同时在领导力标准中融入企业文化的行为要素，再将价值观的评价作为干部选拔的核心标准与一票否决项，老板文化才能逐步演变成为组织文化，企业的使命/愿景/核心价值观才能代代传递并在环境挑战中不断深化与进化。

这方面，中国企业还有很长的路要走。

趋势之七：“人才智慧”&“机器智能”的协同发展。

机器替代普通人工的趋势不可逆转。工作完成模式大致分为四种：

● 全自动机器化服务。如大数据及算法支撑的全机器服务；

● 人机交互服务。如利用AI平台生成基本数据库，再在人工指导下应用；

● 在线互动服务。指各种非现场的人工服务；

● 关键任务的现场决策与执行。

这种协同工作模式，国内中小型企业的普遍水平还很低，借力发展是最佳手段。由此引出的难题：所有企业都将面对高端人才的长期短缺和低端人才不断冗余的人才结构性失衡。

趋势之八：基于价值观的目标管理将成为实现长期目标的关键

从1998年华为率先引入KPI开始，基于KPI的目标管理在中国已经发展了20年。进入VUCA（易变、不确定、错综复杂、模糊）时代，过于单向、明确并刚性连接报酬的KPI将逐渐被OKR所升级取代。继续向前，少数国际企业已经超越OKR，主要评估核心价值观的关键行为表现。因为价值观管理才是解决目标管理中“目标何为正确？”的根本性手段，其他都将逐渐成为辅助。

这样可以大幅降低制度成本，并在变化时代长期保持方向与目标的大致正确。

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