一、产品经理的定位

自从1927年美国P＆G（宝洁）公司出现第一名产品经理（Product

Manager）以来，产品管理（Product Management）制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广。需要说明的是，某些公司将负责售前支持的工程师也称之为产品经理，类似的概念华为也用过。这种定位的产品经理，与本文阐述的产品经理是不同的概念。

产品经理是负责“产品规划、产品策划/产品定义、产品推广、产品运营管理”的人员。换句话说，产品经理是产品整个生命周期的管理人员，对产品的商业成功负责。某些人容易将产品经理与产品开发的项目经理混淆，下面这张图对二者的定位有清晰的阐述：

在产品整个生命周期管理过程中，产品经理的职责定位归纳概括为“管头、管尾、盯中间”：

·      管头：产品规划、产品策划、产品定义

·      管尾：关注产品上市之后的表现，指导制订营销策略

·      盯中间：关注产品开发的项目过程，跟踪产品需求变更（注：产品开发过程的具体管理由产品开发的项目经理负责）

从理论上讲，产品经理可以存在于任何一种组织结构模式之中。

·      【职能组织】：产品经理一般是临时性的。对于复杂产品开发项目，通过虚拟团队的模式确保市场响应和市场成功，产品经理一般由高层次权威人士担任。

·      【事业部型组织】：产品经理经常采取兼职——组织规模较小的情况下，事业部老总就是产品经理；若组织规模较大，则可以在此之下按照产品线划分若干个产品经理。大多数情况下，大产品经理（产品线总监）同时兼管研发的各个职能经理，以保证产品开发资源的到位。

·      【矩阵组织】：在产品线GM（总经理/总监）之下，存在横向固定职位的产品经理，以及横向其他部门的资源线代表（其他职能经理）。相对来说，在矩阵式组织中产品经理的角色定位更为清晰、运作也更规范，更能够发挥其作用。

二、产品经理的成长路径

曾经有一篇微信文章阐述腾讯产品经理的“段位”，将腾讯的产品经理划分为四个层级：

1、一级产品经理：初级、优化特性、提升数据

·      产出：优化现有产品特性

·      没有任何产品经验的应届大学毕业生，可以用1-3年的时间，成为一个优秀的产品经理助理

说明：一级产品经理相当于产品经理助理或者相当于产品管理专员，并不是真正意义上的产品经理。

2、二级产品经理：中级、定义产品并运营产品

·      产出：一个能在市场中持续运营的产品

·      需要定义全新产品的服务内容及全部特性，实现并运营它

说明：二级产品经理处于培养期，其定义和运营产品，主要目的是为了给这些产品经理练手，商业成功反而不是主要目标。

3、三级产品经理：高级、定义并驾驭战略产品

·      产出：创业项目，或者公司战略项目

·      二级产品经理和三级产品经理的关于产品的具体工作是一样的，但是承受的内部决策压力和外部竞争打击压力不一样。需要协调和调动的公司内部资源，和外部产业资源也不一样。需要的决策力、领导力、跨文化沟通能力都不一样

说明：三级产品经理是产品经理的主力人群，腾讯绝大部分产品均诞生于他们之手。

4、四级产品经理：大神、奇点探索者

·      产出：神级产品，开启一个时代

·      四级产品大神，是奇点的探索者，或者说是风口的发现者

说明：能够达到第四级的产品经理极少，其规划出来的产品往往是颠覆性的，类似微信、QQ的大产品经理能够达到这个层次。或者是IPhone第二代智能手机、特斯拉汽车等产品。但是，相当部分企业真正意义上达到这个层级的产品经理，往往是这家公司的CEO/总裁/产品副总裁。如腾讯的马化腾、张志东、张小龙，华为万门机时代的李一男。

腾讯的产品经理成长路径，没有大的问题，但二级和三级之间或者三级与四级之间的跨度太大，中间应该增加一个层级：定义并驾驭战略产品，并达到行业领先水平产品的产品经理。腾讯红包的产品经理、华为手机Mate7、P9的产品经理，基本上都可以达到这个层级。从职责定位来说，二级~五级产品经理的职责都是相同的，只是能力水平高低的不同、输出成果的价值影响力不同。

归纳起来，产品经理的成长路径大致可以划分为如下五个层级。换句话说，产品经理的能力水平也就可以区分为如下五个等级。

三、产品经理的能力评价

微信某篇文章也阐述过腾讯的产品经理能力素质模型，大致的模型框架如下表所示：

据知情人说，上述能力模型是腾讯比较早期的产品经理能力素质模型，但它具有较强的代表性，仍然以其作为案例进行阐述。

需要说明的是，腾讯的能力素质模型划分为“素质模型”和“能力模型”两大部分不够准确。严格来说，能力模型包括了素质模型，其内涵更大。准确来说，应该称之为“底层素质”和“专业技能”。

按胜任力模型的通用开发模式：“评估要素”的每个项首先进行5级分级定义，这里以“学习/提炼能力”和“用户需求理解”为例：

其实，腾讯定义的“学习/提炼能力”已经属于“偷换”概念，在“学习能力”的基础之上加入了“影响力”的内涵。

各“评价要素”等级标准定义完成后，再对不同能力级别设定各“评估要素”的达标等级。以产品经理三级为例，可以定义20个评价要素的不同达标等级，并绘制出类似的雷达图：

腾讯产品经理的能力模型，是按照岗位胜任力模型设计的，具有相当的普遍性。这种设计模式看似系统全面、结构合理，但是却存在以下问题：

1、与能力水平高低的相关性：

在上述20个“评价要素”中，并不是所有“评价要素”都与员工的能力水平的高低正相关，特别是底层素质项。底层素质只是胜任的必要条件，言外之意达到一定的标准高度就可以了，并不是越高越好。以“学习能力”为例，并不是能级高的产品经理，一定比能级低的产品经理学习能力强。反过来，我们甚至会要求在产品经理苗子的选拔上，更加看重年轻人的学习能力。

也就是说，底层素质更适合用于该类人才的遴选（即：判断是否适合从事产品经理的工作），而不宜用于专业水平等级高低的评定（即：判断从事产品经理的能力水平达到什么等级）。

我们一直主张：在构建能力模式时，需要针对不同的应用将“底层素质”和“专业技能”进行分层并区分应用，而不宜混合在一起。这也是管理大师拉姆·查兰的观点——底层素质是基础，能否胜任的关键是在工作过程中表现出来的专业技能。

2、违反MECE原则（相互独立、完全穷尽）

上述“评价要素”并不是完全相互独立的，某些要素之间存在比较强的耦合关系。例如“沟通能力”，它与“渠道管理”、“项目管理”、“带人的能力/知识传递”等多个评价素质都有关联关系，“项目管理”能力强、“渠道管理”能力强，其“沟通能力”一般不会差。将这些关联要素都列入评价要素中，容易产生一好百好、重复评价的问题。

当然，此问题与问题1有些关联，将底层素质和专业技能混合在一起，必然会出现违反MECE原则的问题！

3、“评价要素”大而全

“评价要素”过多，足足有20项，这也是相当部分企业构建能力素质模型时的通病！这种设计模式将导致能力要求不明晰、评估过程太费时耗力！

我们一般建议：底层素质4-6项，专业技能5-8项。对于产品经理而言，重要的底层素质包括：商业思维、洞察力、影响说服、创造性思维等；重要的专业技能包括：市场洞察、产品线规划、产品策划、产品实现、产品运营与生命周期管理等。

关于产品经理如何培养的问题，将在下篇中详解，敬请期待。

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