在国企改革和科研院所改制，乃至民营企业的组织变革中，职能部门是一个不容忽视和回避的问题。这些部门传统意义上被称为“机关”，手握“至高无上”的权力，扮演着一个“行政衙门”的角色。虽然不能和政府部门相提并论，但“门难进、脸难看、事难办”三难问题也或多或少存在。这种角色定位常常引起业务部门的不满，部门冲突也屡见不鲜。业务部门普遍感受不到职能部门的价值存在，极端情况下，业务部门甚至将职能部门视为价值的破坏者。在这种背景下，职能部门如何创造战略价值？

一、正确认识职能部门的价值创造

首先，将职能部门定位为“机关”本身就是一个“历史性”错误。何谓机关？机关乃整个机械的关键部分，后引申为周密的计谋，现代社会中经常用机关一词特指政府部门。何谓职能部门？职能部门是组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。从字面意义看，机关只是职能部门的一种类型，职能部门不能简单等同为机关；将企业中的职能部门称为机关，无形中为这些部门抹上了一层权谋、人治的色彩！

阿米塔伊･埃齐奥尼在《复杂组织的比较研究》一书中提到：“权力是以为获得服务而采用的手段为特点的･･････这些手段可能是自然的，也可能是物质的或象征性的･･････”根据手段的不同分为强制权力，基于报偿或奖励的功利权力和规范性权力。”埃齐奥尼认为，强制权力造成的是生理或心里的痛苦；功利权力与提供的物质满意度息息相关；而规范性权力则以思想的力量激励人，并以规则获得服从为基础。戴维･兰普顿以埃齐奥尼的规范性权力为基础提出了“观念性力量”的概念。这一新概念是指创造和传播知识与思想的力量，这种“思想的力量”超越了“规范性权力”。

以上四种权力在不同类型的组织中差异巨大。在政府部门这种非盈利性组织中，“强制权力”居于主导地位，所谓“法无授权不可为”讲得就是这个道理。但在企业这种功利性组织中，四种权力可以并行不悖，“强制性权力”必不可少，“功利权力”至关重要，“规范性权力”和“观念性力量”价值更大。企业中的职能部门在这四种权力的行使中都可以发挥作用，只是不同的部门在每个方面发挥的作用大小不同。比如，保密、保卫等部门要保证人身财产和信息安全，防范泄密，在“强制权力”方面要发挥更大的作用；人力资源等部门既要建立人才淘汰、绩效评价等政策性制度，又要制定工资、奖金、福利等激励性制度，在“强制权力”和“功利权力”方面要同时发挥作用，而企业文化、党群等部门着眼于绘制精神图腾和树立思想旗帜，则在“规范性权力”和“观念性力量”发挥作用。由此可见，政府机关和企业职能部门的角色定位完全不同，把企业中的职能部门等同于机关本质上是一种错误的定位。

其次，一般企业的职能部门创造什么价值？如何创造价值，其逻辑是什么？在此，我们不妨借助平衡积分卡理论描绘一下职能部门的价值创造逻辑（图一）。打铁还需自身硬！职能部门创造价值的前提是抓好自身的能力建设和队伍建设，体现在人力资本、组织资本和信息资本三个方面。职能部门创造价值的载体是自身肩负的关键管理流程（如战略规划管理流程、投资管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等）。一方面，职能部门要建设完善的制度/流程体系，做到有法可依，堵住漏洞，防范风险，并在运行中持续改善、不断优化；另一方面，职能部门应不断对标业界最佳实践，提升流程管理的成熟度，提高流程运行的效果和效率。

职能部门创造价值的对象是内部客户。内部客户主要指企业的业务单元或业务部门。职能部门必须坚持以内部客户为中心，通过服务的便利性提高内部客户满意度，通过提供可行的解决方案为内部客户创造价值。职能部门创造的价值大多数情况下无法量化为收入、利润等定量指标，更多地体现在通过提高组织效率和活力，增强企业自身的适应能力，使企业具备更强的核心竞争能力，为企业的持续盈利和增长保驾护航！很多规模巨大、历史久远的世界级企业为什么轰然倒塌？那是因为任何一个企业都是一个生命体，是生命就有疲劳和懒惰的时候，就可能会像恐龙一样消失，像老虎一样面临灭绝。任正非曾在《成功不是未来前进的可靠向导》的讲话中说：“我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻碍我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠和腐败。”而要战胜这种宿命，唯有靠组织自身的不断进化。在这个方面，我们的领导者至关重要，我们的职能部门也不可或缺。站在领导者的角度看，设置职能部门本身是对业务部门的一种制衡，是构建企业监控体系的抓手，是要把权力关进制度的牢笼里。唯有建设强大的而不是冗余的职能部门，才能解决“一收就死、一放就乱”的企业治理困局。任正非曾说：管研发管市场的司令每个人都带四五万人的队伍，他们的权力大得很，但我们也有一套成熟的监控系统･･････华为的监控系统如何形成的？如何成熟的？除了任正非14年来坚定不易的推动和各级管理者的努力，管理优化部门、人力资源部门等职能部门的贡献也不可磨灭。

图一

最后，集团总部的职能部门又创造什么独特价值呢？集团总部主要从事的是和战略关系密切的相关工作，因此集团总部的职能部门能够创造更大的战略价值。归纳起来，集团总部的职能部门主要创造以下三个方面的价值：

1、  治理责任：为满足利益相关者要求而必须严格履行的治理责任。如遵守法律、维护股东关系、对外信息披露等。职能部门履行治理责任，其目的在于防范公司违背公司治理的基本要求，维护公司长期发展和维护股东权益。

2、  业务增值：通过对业务单元的指导和帮助，达到为业务增值的目的。如企业文化建设、推广先进管理实践、信息资源共享、管理人才培养等。

3、  规模效益：将类似的非核心活动集中在总部职能部门，为多个业务单元提供服务，创造规模效益，提高服务能力。如人力资源、信息技术、中央会计等。

（说明：本文分『上』『下』二篇，『下篇』将在7月1日本周五发表，敬请关注）