二、职能部门为何不能创造应有的价值？

职能部门创造价值不会自动自发的实现，必须通过职能部门自身的主动努力、积极作为才能实现，有为才能有位！然而，脱胎于“机关”的国企和科研院所职能部门无论在理念上，还是在能力上都存在诸多问题，难以发挥价值。归纳起来，如下问题制约着其价值创造：

1、职能部门的角色定位和导向存在误区：职能部门在潜意识中仍然将自己定位为“权力机关”，官僚作风严重，内部客户意识淡漠，实际工作中“管控”有余，“参谋”和“服务”功能明显欠缺。工作中缺乏内部客户意识和责任结果导向，注重做了什么和苦劳，但对管理成效和功劳关注不够。

2、部门职能定位和职责划分不合理：国企和科研院所的职能部门设置严重滞后于公司战略和业务发展需要，缺少基于公司战略和关键管理流程的系统设计，普遍存在职能定位和职责划分不合理的问题。职能部门和业务部门混淆不清，比如将研发体系的技术管理部门、供应链管理的业务部门和一般的职能部门等同起来。部分核心职能缺失或弱化，如战略规划和战略实施监控、产品和技术规划、内控等。部分部门职能重叠或交叉，职能部门职责划分缺少制衡等等。特别是一些集团形成的历史是“先有孙子、后有儿子，再有老子”，子公司是真正的业务运营主体，子公司功能齐全，而集团总部之职能部门作为新生组织尚在摸索之中，其职能定位和职责划分很难在短时间内梳理清楚。

3、部门岗位设置和岗位职责不明确：职能部门的职责有了基本确定，但普遍缺少岗位概念，岗位设置不够明确，没有清晰的部门组织结构图，有些部门的处室设置也不明确。缺少工作分析，岗位没有明确地界定其职责，也没有起草规范的岗位说明书。由于受到体制因素的制约，职能部门人员缺少退出或淘汰机制，很多情况下部分人员不得不用，造成因人设岗现象比较多，岗位设置无法有效配置人力资源，员工的工作积极性受到较大影响。

4、人力资源配置不到位：由于将职能部门视为一种成本，国有企业和科研院所普遍不重视职能部门的人力资源配置。很多企业追求“小总部”建设，多年不能招人，没有形成合理的人才梯队。职能部门人员主要由业务部门调配人员和校园招聘人员构成。从业务部门调配而来的人员专业化程度不够，学习能力不强，工作积极性不高；从校园招聘而来的人员实践经验缺乏，对具体业务理解不深，且缺少专家指导，成长缓慢。即使部分国企或科研院所经过多年的不断摸索，职能管理日渐完善，有大量的工作需要去做，但由于人手少而专业能力不足，很多工作忙于应付，难以做深、做透。

三、职能部门必须通过加快转型才能创造战略价值

我们认为，只有加快转型，职能部门才能创造更大的战略价值。笔者在长期的咨询实践中总结了职能部门的转型框架图(图二)，从理念、制度、方法三个层面帮助职能部门快速转型。在这个转型框架图中，首先要着眼于理念转变，根据职能部门的使命厘清职能战略，明确职能部门的价值定位和价值创造路径；其次，要借鉴行业最佳实践，明确目标运营模式（比如HR的三支柱模式），建立配套的组织架构和制度/流程，提升运营效率和质量；再次，明确人才转型目标，建立人才能力标准，搭建人才学习发展体系，支撑部门的职能转型；最后，通过IT系统的建设推动转型成果落地。在整个转型过程中，需要借助于文化转型和有效的变革管理来推动转型的成功。

图二

四、案例分享：IBM人力资本管理转型

为了匹配企业每个发展阶段的战略重点，更好地支撑企业战略落地，同时应对人力资本管理所面临的运营成本、效率和服务等方面的巨大挑战，IBM人力资本管理持续成功转型。

1、IBM人力资本管理转型路径：IBM的人力资本管理大致经历了三个里程碑阶段，逐步由传统的人事管理实现到企业战略合作伙伴的转型（图三）。自2001年以后，IBM的人力资本管理转型分为四个阶段：

1）2001-2003年，基础转型：提供人力资本全球化的领先思想；投资增值人力资本服务，重点培养核心竞争力以提高人才管理能力；

2）2004-2007年，人才管理整合：人才管理计划通过一套系统流程和支持工具实现更加行之有效的资源管理；

3）2008-2010年，人力资本机构改组：人力资本机构战略领导团队调整和改组，以推动改进客户服务，促进全球协作及推动提高效率；

4）2011年至今，未来全球人才定位：突破机构和全球人才管理思维，利用各种新型技术跨越地理界线加强协作和知识共享，从而更加迅速有效地实现企业价值。

图三

2、IBM人力资本管理转型成果和收益：通过人力资本管理的持续转型，IBM在加强人力资源支持、强化员工支持和提高客户满意度皆有显著提升；在共享中心交付比例、员工保留比率等运营管理效率方面也有明显改善（图四）。

图四