什么是学习路径图？

“学习路径图”是以员工“职业发展规划”、“能力发展路径”为主轴，设计的一系列针对性的培养、学习活动。透过“学习路径图”，员工能够清晰的看到其从“新员工”成长为“熟手、业务骨干”，甚至“专家或管理者”等各阶段所需经历的培训、培养、学习活动，是员工在组织内学习发展最直接的体现。学习包括自我学习、培训、实践锻炼等诸多形式和措施，比培训的内涵更广。此外，学习更强调员工的主动接受，与培训过程员工被动接受是不同的。

学习路径图包括“成长路径、学习内容、学习发展方案”三个核心组成部分，如下图所示：

·      【成长路径】：员工成长过程中，有明显的发展阶段，可称之为职业发展的里程碑。在任职资格体系的组成中，职业发展通道即为员工的成长路径。

·      【学习内容】：员工成长过程中，不同发展阶段需要学习掌握的知识、技能不同，需要修炼的素质不同，即学习的内容不同。

·      【学习发展方案】：针对不同的学习内容，采取的学习发展措施不同、修炼的时间周期也不相同，即学习发展的方案不同。

人才成长的基本路径

我曾经在《任职资格与员工能力发展》一书中阐述过——职业发展包括岗位晋升和能力发展双重内涵，能力发展是职业发展的本质特征。构建员工职业发展通道时，通用五级模型是基础。通过对人才成长特点的分析，五个级别可以进一步压缩为三个大的阶段，如下图所示：

·      【阶段一】：对应职业发展通道的一级、二级，是常规、日常事务性工作的承担者。

·      【阶段二】：对应职业发展通道的三级，是能够独挡一面、各细分专业实施的骨干。

·      【阶段三】：对应职业发展通道的四级、五级，主要解决各专业的疑难问题、推动专业创新，对专业发展方向进行规划，引领专业发展方向。

此外，在人才的职业发展通道设计过程中，我们以通用五级模型为基础，结合对“组织战略、业务运营、本专业人才现状”等要素的分析，设计针对性的职业发展通道，即遵从“从战略地图到业务地图，从业务地图到人才地图”设计逻辑。因此，对于已经建立起任职资格体系的企业来说，员工成长路径是现成的，而且比通用五级模型更具体、更具有针对性。

学习发展的主要内容

行业中，对学习路径图的设计持两种不同的观点：

·      【观点一：以任务模型为基准】：这种观点认为学习路径图应该以“任务模型”为基准，即以任务为主线，将完成任务需要的知识、技能等各种能力组合成为学习包。任务模型即核心业务流程、只要职责领域。

·      【观点二：以能力模型为基准】：另一种观点认为学习路径图应该以“知识与技能等能力模型”为基准进行设计，即先将员工需要掌握的知识/技能分析提炼出来，然后再针对每项知识/技能进行培养。

观点二是较为传统的模式。观点一则认为，多数情况下完成一项工作任务需要同时具备几项能力。例如，招聘过程“面试”是一项任务，需要招聘面试人员同时具备“岗位定位、简历筛选、招聘渠道管理、素质评价、结构化面谈、人际沟通、行业激励模式理解、行业薪酬水平把握、公司薪酬政策把握”等诸多能力。如下图所示：

因为完成任务需要的能力具有复合型，观点一认为以单项能力为主题对员工进行培训，最后依赖于员工自主整合学习内容，转化并应用到工作中的方法是低效的。如果以典型工作任务作为培训主题，即每次以执行一个工作任务作为学习目标，将完成该项任务的能力作为培训内容的学习方式是高效的。以招聘专业为例，如果将上述知识与技能结合招聘面试流程进行学习培养方案设计，就可以大幅提高了学习的效率，加速了人才成长的步伐。

其实这两种设计模式并非截然不同。究竟采用什么样的设计方式，取决于路径图应用对象：

·      如果路径图的应用对象为类似于营业厅服务员、酒店前台接待等专业类别/岗位，或者职业发展通道中的一级至三级人员，这类人员的工作任务程序化强，则以“工作任务”为基准更合适。

·      某些专业类别/岗位的工作任务并不是非常程序化，更加强调能力的创造性应用的话，例如营销、研发等专业类别/岗位，或者职业发展通道中的四级、五级，则以“知识与技能”为基准更合适。

在任职资格体系的等级标准中，核心标准包括“专业知识”、“专业素质”和“工作技能/专业技能”三部分，如下图所示：

其中的“工作技能/专业技能”同样是一种复合能力，是员工解决实际专业问题的综合能力。例如，研发人员需要具备“产品规划/技术规划、需求分析、产品架构设计/总体方案设计”等工作技能，营销人员需要具备“客户关系的建立与维护、市场拓展、销售项目运作”等工作技能。同时，“工作技能/专业技能”等级标准是基于工作过程的行为标准，即描述员工运用此项技能解决实际工作过程中的行为表现。因此，以任职资格体系的“工作技能/专业技能”为基准设计员工的学习包，则特别适用于中高级专业人员，而且对“实践锻炼”这种人才培养措施的指导性特别强。

例如，软件研发技术类三级（骨干），有一项“工作技能/专业技能”为“概要设计”，其等级标准为：

·      根据公司产品开发管理规范要求和产品需求，主导设计成熟软件系统/客制产品软件的概要方案，或全新软件模块概要设计。

·      独立定义产品软件系统的基本业务逻辑、组织结构、模块划分、功能分配、接口设计等。

·      参与客制产品、平台的软件方案评审，从软件技术、软件优化、交互合理性等方面给出专业的评审意见。

·      ……

有了任职资格等级标准，设计“实践锻炼”就是比较简单的事情：

·      安排员工独立完成“成熟软件系统或客制产品软件”的架构方案，或全新软件模块的概要设计（1项）。

·      ……

综上所述，可以结合“任务模型”、“任职资格工作技能模型”设计员工的学习路径图，如下图所示。其中，初级、中级人员的学习路径图以“任务模型”为主基准，辅之以“任职资格工作技能模型”，帮助员工从新人快速成长为熟手、骨干；而中高级人员则以“任职资格工作技能”为主基准，辅之以“任务模型”，帮助员工在专业内深耕细作，成长为专业的领头人物。这种融合型的学习路径图，其优点不言而喻。

学习发展的方案

不同的培养措施，适合于不同的学习内容。针对学习路径图的培养内容，我们建议采取721模型对人才进行组合式培养，以达到学习的最佳效果，如下图所示。

721模式由GE首先提出的。按721模型的理念，在人才培养的各种措施中：

·      【培训】：重点解决知识的传授，但在人才培养过程中，只能起到10%的效果。

·      【互动学习】：人际互动、会议学习、经验分享等，但在人才培养过程中能够起到20%的作用。

·      【实践锻炼】：在人才成长发展过程中，起主导作用的是实践锻炼，起到人才培养70%的效果。

在任职资格的等级标准中，包括“学历与工作经验”，不同级别之间存在若干年限的成长周期。因此，我们可以将成长周期进行细化（例如细化为年度），并以此作为学习成长的周期，结合721模型定义的学习方案设计具体的培养方案。

为什么学习路径图落地实施效果不佳？

学习路径图的理念并不复杂。行业中，尝试构建学习路径图的企业不少，但是能够设计好并且取得良好实施效果的企业并不多。通过分析总结，我们认为如下两个核心问题没有得到有效的解决，从而大大影响了学习路径图的实施效果：

问题一：缺少人才评价标准

由于这些企业没有建立较为系统的人才评价体系，往往直接采用通用五级模型为基准设计学习路径图。由于通用五级模型的针对性不强，失去了对学习方案设计的指导作用。但是，对于已经构建起任职资格体系的企业来说，进一步设计学习路径图可以说是水到渠成、事半功倍。因此，我们常常说任职资格体系既是员工的职业发展规划体系、专业等级晋升评价体系，也是一套员工能力发展、赋能体系。

问题二：学习路径图实施的责任主体错位

相当部分企业的学习路径图设计完成后，推行实施的责任主体落在了人力资源部。从721模型图就可以看出——人才培养最有效的措施是经验互动（20%）和实践锻炼（70%），培训只能够起到10%的作用。在学习路径图的实施过程中，人力资源部只能肩负培训的主要职责和部分互动学习的责任；在“实践锻炼”过程中，担负主要责任的是各业务部门管理者，需要业务部门的管理者转变角色意识，并具备路径图实施所需的相关管理技能，而人力资源部只能起到赋能的作用。

学习路径图推行实施的效果不佳，与绩效管理、任职资格管理实施不佳的原因类似，主要不是人力资源部门的能力低下，而是公司高层领导、各级管理者“先人后事”的理念缺失和技能不足导致。任正非当年强行要把“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”写入《华为基本法》，道理就在于此。