十八届三中全会以来，新一轮国企改革再出发。自2015年9月中央层面出台国企改革的顶层设计文件以来，央企整合重组步伐明显加快。仅2016年一年，就有5组10家央企实施了重组，依序分别是国旅整体并入港中旅、中纺集团整体并入中粮集团、中建材与中国中材集团实施重组、宝钢和武钢实施联合重组、中储棉整体并入中储粮。

国企整合重组的目标，从面子上来看，是要做大个体规模、打造行业“航母”，压缩管理层级，减少法人户数；从里子上来看，是要“瘦身健体”，做大、做强主营业务，一方面集中类似资源、通过资源整合利用产生规模效益；另一方面，通过总体战略协同和牵引，推动企业经营的结构性调整，加快业务的转型升级。

国企整合重组之所以意义重大，是因为一旦成功，则可以解决国企经营管理中的突出问题，其中的核心是以下三个方面的问题：

►业务问题：业务成长路径属于典型的“机会性成长”和“规模化成长”，而不是“战略成长”和“价值成长”，最终导致业务布局和规模上普遍呈现“散小弱”的特征。以中国IT行业的两支国家队CEC和CETC为例，两家公司经营业务范围涉及IT产业的各个领域，下属二级企业多达近百家，但2015年两家公司的营业收入之和为3632.9亿元，尚不及华为一家公司3950亿元的当年营业收入。

►管理问题：官本位问题突出，管理方式上采取的是行政管控而不是规则管控，没有建立起市场化、现代化的管理方式；管理成本高、效率极低，难以在白热化的市场竞争中生存。

►人员问题：人浮于事突出、官僚主义当道，导致员工的职业化素养和能力缺乏。再加上员工年龄普遍偏大，心态老化，动力和活力明显不足。即使是部分年轻人，也因在这个环境中浸淫多年，成了年轻的“老干部”，丧失了本该拥有的进取心。

因此，国企整合重组的本质是要构建价值管理的新模式。这个模式中，首先要解决的是商业模式和业务运营模式；其次，要解决的是组织管理模式。从具体实践案例和经验来看，笔者认为后者的落实难度最大。其中的主要难点包括：

如何在传统国企中建立正确的价值导向。传统国企中的裙带关系、论资排辈、站队伍等现象非常严重，极大地影响了企业正确价值导向的确立，使得员工关注领导有余、而关注客户不足；关注个人关系和位子有余、而关注个人价值创造和职业能力提升不足。在这种背景下，想要重新建立正确的价值导向难度非常之大。

如何建立国企特色的法人治理结构。国企法人治理结构不仅仅要解决的是股东会、董事会和监事会三者之间的关系，更重要的是要解决“新三会”和“老三会”的问题。其中，重点要解决的是党委、董事会和经营管理层三者之间的关系问题。自中央要求国企全面加强党的领导和党建工作之后，这一问题尤为迫切。很多国企在这个问题上尚没有建立起有效的运行机制，本来董事会的定位是“定方向”，实际执行中却变成了“定方法”。

如何在国企环境下实施有效的组织变革。这是传统国企的短板所在。组织变革本身就难，在国企中的操作难度更大。在国企环境下，改革难就难在人的问题上。国企中“人”的问题面临着几个特殊性：

❶非市场化选人、用人，员工无法自然的实现“能上能下、能进能出”；

❷国企要承担社会责任，不轻易淘汰人，也不愿把裁员作为解决人员问题的首选方式；

❸国企领导人员有较大的维稳压力，再加上个人3年一届的任期制，不愿主动触及人的敏感问题；

❹相当一部分员工长期与社会隔离，难以适应外部市场竞争，到社会上无法实现再就业。

如何在国企环境中建立起科学的、可落地的组织管理模式？笔者认为，以下四种思维不可或缺。

一、市场化思维

国企首先是企业，必须遵循企业的基本管理规律。因此，按照现代企业制度要求，国企必须坚持市场化思维，以市场化环境下的企业为基准和方向推进组织变革，而不是首先考虑和局限于自己的特殊背景和特色。市场化的思维才能成就伟大、卓越的组织，美国如此，中国30多年的实践亦如此。坚持市场化思维，关键是要坚持开放学习思维和客户思维。

谈到管理，马云曾说，我的管理和领导思想体系来自于东西方的融会贯通，西方管理是科学，东方管理是基于人文的情怀，更像一种艺术。笔者认为，管理首先是科学，其次才是艺术，艺术必须有科学做基础和支撑，否则就无法发挥其应有的价值。因此，国企改革必须全面学习借鉴西方公司管理思想和方法，唯有如此，国企组织才能形成一个高效的基本组织框架，才能具备不断拥抱时代变化、不断升级的组织能力。正如华为老总任正非所说，华为花了28年向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。

学习必须抱以虔诚之心，坚持系统学习和学以致用，而不能只学其形，或只为某种特殊用途。几年来的国企咨询实践中发现，很多国企都在引进西方管理理念和工具，但效果普遍不佳。究其原因，很多国企领导者内心其实并不相信西方管理的价值，难以坚持系统、深入、持之以恒的学习领会，也不想学以致用，之所以引入，不外乎摆些花拳绣腿或为做某件事情找个说辞而已。

坚持市场化思维，就必须以客户为中心，真心诚意地为客户服务。组织存在的唯一价值和使命就是自己的客户。从客户利益或价值的角度出发，设身处地为客户着想，提供超值产品或服务，超越客户的期望。2015年12月，阿里巴巴全面启动“大中台、小前台”的组织升级。2017年1月13日，阿里巴巴再次宣布组织结构全面升级，全面拥抱“五新”战略。阿里人为什么不断地“折腾自己”？阿里巴巴CEO张勇说，未来企业要适应消费者和市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。折腾自己是阿里人满足客户需求和迎接未来的方式。

二、人事思维

在坚持市场化大方向的同时，国企组织变革中还必须坚持“人事思维”，即见事又见人。正因为国企中“人”的特殊性，组织变革中如果仅把重心放在考虑事情上，而不充分地关注到人，关注到员工的特点和感受，组织变革就难以落地。

笔者在做一家国企岗位设计时，基于“因事设岗和专业分工”的原则，基层岗位均设置为“XX主管”。以前在很多民企都是如此操作的，都没有问题。岗位设计方案拿出后，相关部门的负责人却认为部分基层员工有较强的工作能力，在企业工作了20、30年，有的还担任过整合前企业的部门负责人，根本无法接受只是“XX主管”的岗位。后来确实也出现过有员工因无法接受拟聘职位而想提出离职的现象。基于此，我们对基层岗位做了系列化设计（如图一），很好地解决这个老大难的问题。

在很多国企中，有时候可以看到为数不少的总师、总助、总工或专项经理的岗位。这些岗位从“因事设岗”的原则很难解释通，大都是从“因人设岗”的角度考虑设置的。

三、灰度思维

华为顾问田涛曾说，灰度理论是华为全部管理哲学的核心基点。谈到变革，任正非特别强调灰度思维，他认为：管理的灰色，是我们的生命之树；变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太刻板，其实就是缺少灰度。华为如此，国企更应如此。国企的一位老总说，在国企做事要有理想但不理想化，要学会拐大弯，眼睛里要容得下沙子，笔者深以为然。

很多企业做人员“定编”时，视编制为“法规”，特别强调编制的刚性。但在国企实施“定编”时，却需要注重编制的“弹性”。比如，在某国企设计定编方案时，考虑到该企业总部具有整合重组尚未完全结束、日常经营管理还需要正常运行、与集团关系还需要理顺以及人员结构性矛盾突出等特点，我们明确了“分类管理、动态演进”和“积极稳妥”的定编指导思想，提出了“正式编制+过渡编制=合理编制”定编思路，获得了客户方的高度认可。

四、民主思维

一位国企老总给我讲，在国企做事，不但要会做，要会说，还得让大家一起支持你这样做。从笔者的体会来说，不论是何种类型的组织，只要是做组织变革的事情，这三者都需要。按照组织变革模型，“会做”就是要快速取得并巩固变革成果，“会说”就是要做好组织变革中的沟通和交流，“让大家一起支持你”则是任正非讲的“变革最大的动力在人，最大的阻力也在于人！”

毋庸置疑，与民企相比，在国企中推进组织变革的难度确实要大许多。国企中的民主氛围浓厚，观点众多且差异较大，再加上各级领导们的背景不同、能力参差不齐，组织变革方案要达成共识的难度巨大！很多国企之所以请外部咨询机构，其中的主要原因就是要借助于第三方的力量，来促进形成内部共识。

组织变革往往关系到公司和员工的重大切身利益，既要涉及到“新三会”，又往往要涉及到“老三会”，决策程序复杂，沟通层面和人员众多。因此，在国企实施组织变革，必须坚持民主思维，充分关注各层面、各层次需求，做好各个相关利益方的沟通解释工作，练就“见人说人话、见鬼说鬼话”的真功夫！