7月20日，《财富》杂志发布了最新的世界500强排行榜。此榜一出，各界评论纷至沓来。

一类是媒体视角，主要着眼于中国企业上榜的总数量、新面孔、大致结构和各个国家之间的横向比较。纯属报道性质，简单统计+笼统分析，价值点主要是博得眼球；另一类是经济视角，其中以马光远先生的《房企扎堆杀入《财富》500强，照出了中国经济的真相》最具代表性。文章痛陈中国上榜企业行业分布之畸形、银行业利润之垄断、服务和科技型企业入围之寥寥，当然重点聚焦在入围房企数量雄冠全球上。甚至还有人从这个榜单中发现了中国经济史的两个传统：一是对土地与房子的极度热衷；二是国有体制对经济的控制力，自汉武帝开始就已经达到顶峰水准。

这类评论善于捕捉时下热点和痛点，特别容易引起人的肾上腺素飙升，阅读后激动不已，连呼过瘾，然并卵！笔者不是不认同这些评论，但当下之中国，正值转型变革的痛苦期，鸡汤之外，更需要建设性的意见或建议，以及实实在在的解决之道！因此，笔者更愿意从企业管理进步的视角，立足于微观案例的深入分析来解读这份榜单。

榜单中，我们惊喜地发现了美的！这是中国家电制造型企业第一次进入世界500强 ，而且是在整个中国制造业深陷危机的时刻。意义非凡！这绝不是一个偶然现象，而是美的近五年持续转型成功的必然结果；这也预示着中国制造业并非那么不堪一击，危中存机，只要选择正确的方向并持之以恒地坚持转型就一定可以重现辉煌。之所以说美的具有标杆意义，主要基于以下三点理由：

1、在成功转型之前，美的是中国制造业大规模、低成本商业模式的典型代表，通过大规模投资形成成本优势，以成本优势攻城掠地，成长为千亿级企业。大多数中国制造型企业还在这条路上痛苦挣扎。

2、为什么不是大家公认的民营标杆“华为”？首先必须肯定的是，美的绝对是学习华为的好榜样。仔细分析一下美的转型之路，我们可以发现美的正走在华为曾经走过的道路上，正在实践着华为的企业管理哲学。

但笔者认为，华为属于“先天型” 企业，先知先觉，始终走在正确的道路上，和大多数中国制造业企业难以“同呼吸、共命运”。相比华为，美的之路大家更容易感同身受；华为创始人任正非是自创管理教会的“教宗”，精于哲学思辨，悟得葵花宝典，以华为的企业管理哲学带领华为实现成功乃至卓越。这样一位高人，一般企业家纵然苦修终身，也难望其项背！

另外，华为2010年进入财富500强的时候，消费者业务收入占比不到20%，华为总体上还是一家“B2B”企业（2015年消费者业务占比刚达到1/3）。而美的则是以整体上的“B2C”制造型企业进入财富500强，这在中国历史上还是第一次。

3、在“互联网+”时代，相当一部分行业标杆乱了阵脚，迷失自我，正在走上另一条“光环笼罩”、但不可持续的“天路”。海尔在管理理念上玩high了，联想在战略上不断漂移，格力近几年也在网红的道路上渐行渐远。相比这些同行们，美的之路虽显平实、低调，但更为踏实、有力，也更经得起科学循证，明显更为靠谱。

雄关漫道真如铁

美的董事长方洪波分析转型前美的腾飞时，归结为四个方面：

1、改革开放的大潮；

2、珠三角的区位优势，以及开放政府对民营企业发展的支持力度；

3、美的通过几十年的发展，建立了大规模低成本的商业模式；

4、创始人何享健创新、冒险和有魄力的企业家精神。

这不仅仅是美的在中国经济“新常态”之前的成功之道，而是中国制造业惯用的制胜法宝。在商业机会众多和要素成本低廉的大背景下，

“商业机会主义”是大家的自然选择。正如方洪波所言：“20年前，只要在顺德做家电，只要你不犯错误，都可以赚钱。15年前，加入WTO之后，只要你既能做到国内市场又抓住国外市场，日子也非常好过。”虽然是一剂春药，但快速扩张的快感早让人忘记了自己还需要强身健体。

终于有一天，大家发现曾经奏效的大规模低成本模式很难再赚钱了。为什么？因为商业机会主义破产了！因为我们曾经引以为豪的人口红利和成本优势没有了，而我们的企业又没有构筑起成本优势之外的基于战略导向的核心能力！2010年，美的营收首次突破1000亿。但美的创始人何享健却怎么也开心不起来，因为他认为美的已有的模式难以为继，“美的没有差异化和核心的优势，产品结构中低档，千亿企业与百亿企业的产品本身没有差异”。

但是，仍有很多企业家在幻想着“商业机会主义”的复辟！在线下传统模式不再灵光的情况下，大家把希望寄托在线上电商模式，继续在“天上”追逐商业机会，玩起边缘化创新的把戏！于是乎，互联网商业模式大行其道，人人都在寻找“猪都能飞起来的风口”，殊不知二师兄毕竟不是孙悟空，飞得越高摔得越惨。不幸的是，流量红利时代也即将过去。开创互联网营销模式的小米终于意识到电商模式的局限性，也开始强攻线下渠道，向传统家电学习，启用了明星代言模式。雷布斯正在为6年来的野蛮生长补课。

醒醒吧，中国制造业精英们，商业机会主义时代一去不返了。摒弃机会主义，回归“用户导向”、回归“战略导向”才是企业江湖正道。能否转型成功，企业家是否具有壮士断腕的决心和魄力至关重要！方洪波透露，美的转型之时，他曾请教阿里巴巴董事长马云，马云的回答是：“能不能转，就看你董事长，看你的决心”。

人间正道是沧桑

系统梳理美的近五年的转型成功之道，可以将其解读为以下四个方面：

1、以用户为中心的战略聚焦：以用户为中心是商业的基本常识，一部西方的商业发展史从头到尾贯穿着“客户就是上帝”的商业理念。管理大师德鲁克甚至将企业直接定义为：创造顾客。但在中国商业历史上，这一常识一直是稀有之物，成为少数标杆企业的关键成功要素之一。直到移动互联时代，一些人还将其包装为“互联网思维”之一，但这和互联网实在没有太大关系。华为为什么能够持续成功？其让人佩服之处就在于：在中国这样一个常识稀缺的国度和时代，它从来没有丧失过常识！

可喜的是，今天美的也回归了常识。以美的冰箱为例，美的把以“用户为中心”的理念真正落到了实处。比如，美的设立了专门的消费者需求和行为研究团队，挖掘消费者的潜在需求和痛点，创造客户需求；成立了四个不同层次的创新中心，通过技术的快速迭代，寻找产品解决方案；从产品经营转向用户经营，建立用户交互团队，增加用户黏性，推动口碑的传播。

与此同时，美的大力推动战略聚焦。自方洪波掌帅后，开始实施精品爆款的“瘦身”策略，大幅精简长期亏损、缺乏竞争力的产品及业务，产品型号已从2011年的2万多个减少到现在的2000多个。这不就是华为战略倡导的“压强原则”吗？将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。正如任正非所说，华为28年来坚持只做一件事 ，只对准通信领域这个“城墙口”冲锋！

2、均衡发展：方洪波说，“五年前开始到今天，企业发展需要的不再是某一个方面做得比别人好，更需要一个综合的能力。”这句话相信很多企业家不能领会其深意，因为笔者在咨询实践中就看到很多企业仍然寄希望于一招制胜。一些企业获得增长的方式，仍然是加大营销投入，拼央视的广告标王。任正非说：“20年来我们公司重视什么？重研发和市场，不重视均衡的组织管理，公司才会有那么多事。边缘系统长期得不到关怀，前面20年我们走完了，后面20年就是要向均衡发展，媒体也是需要均衡发展的一个环节。”很多企业家缺乏系统性思维，低估了组织本身的复杂性，没有理解均衡才是组织管理的最高境界，唯有均衡才能防止组织的突然崩溃。一句话，企业要想基业长青，靠的就是组织自身的均衡性。

3、以组织变革提升组织效率：方洪波认为，未来中国制造的出路在于产品创新，成本优势不再是基于低要素成本，而是依靠效率提升。为此，美的系统推进组织变革：

1）实施“789”的组织改造，通过核心业务模块化（业务重组形成9大利润中心）、支撑业务平台化（建立7个平台）、总部职能价值化（强化8个关键职能），建立端到端的流程化组织，大幅压缩管理层次（从员工到董事长只有四级），提高组织活力和运作效率；

2）实施“高压力、高绩效、高回报”的人才管理机制，推行股权激励计划和合伙人计划，提高员工敬业度，提高劳动生产率。美的人均效益从2011年的68万元增加到现在的149万元；

3）实施文化再造，融入移动互联网精神，塑造“平等、互信、无边界、跨职能、跨职级”的文化氛围，培养员工的创新意识和能力；

4）实施“T+3”的流程再造，就是把收集客户订单、工厂备料、生产以及配送发货四个环节中每个环节的时间都压缩在3天以内，将以往平均23天的传统销售订单供货周期压缩至12天，效率几乎成倍提升。

4、渐进的“互联网+”转型：面对互联网的冲击，方洪波也曾焦虑不已，但冷静下来以后，他选择了渐进式的“互联网+”转型之路。在抓住制造业本质的基础上，积极融入互联网思维，以实现核心技术突破和积累，从而实现企业自身的转型升级。笔者认为，这才是走得通的“互联网+”转型之路。正如任正非在2000年谈到华为变革时说的：“公司组织的调整和建设是改良，不是改革，是渐进式的，不是急风骤雨式的，要有张有弛，把握节奏。”与美的相比，海尔颠覆整个组织、走全员创客化的激进做法风险巨大，未来成功概率恐怕不高。

长风破浪会有时

美的转型虽然效果显著：相比2011年，市值增加3倍，营业利润增加1倍，人均效益增加1倍。但遗憾的是营业收入基本没有变化，这说明美的增长依旧乏力，这大概就是美的积极推进国际化运营的重要原因。某种意义上说，美的在今年进入财富500强是世界500强排行榜“不退则进”的结果，去年榜单最后一名的营业收入在今年可以排到第449位。当然，美的要实现 “具有互联网思维的智能硬件巨头”，在工业自动化和机器人产业中实现领跑，还有更长的路要走。因此，美的未来能否持续上榜并在榜单上不断攀升，仍存在很大的不确定性和面临着诸多挑战。在此对美的提出以下三点建议：

1、继续坚定不移地推进战略和组织转型：今天的美的已经收获了大量的鲜花和掌声，今天的方总已从5年前的低调老总一跃成为台前网红。衷心希望我们熟读历史的方总能冲破“虾米一红就死”的宿命，保持定力，继续把美的已经在正确轨道上的战略和组织转型推行下去。正如任正非所说，“突破是要有战略定力和耐性的。有时候，十年、二十年没有突破，甚至一生也没有突破，一生都是世界备胎。”

2、做好全球运营这篇大文章：在国际化方面，美的还是一个小学生。虽然美的已经有了自己国际化的路线图，但美的目前的国际化经验仅限于OEM业务，缺乏品牌运营的国际化经验。而从华为的国际化经验来看，这条路异常坎坷。因此，美的必须继续做华为的好学生，做好“多交学费”的心理准备，制订切实可行的国际化路径，建立科学的海外组织，寻找和培养足够的海外人才。国际化成功的核心是人的成功，不知美的是否做好了这方面的准备？

3、建立有效的知识型员工价值管理机制：相比2011年，美的人员结构已经发生巨大变化，2016年研发人员将超过50% ，博士人数接近500位，其中还有很多是日本、韩国等外籍专家。由此可见，美的今后人力资源管理的核心将是知识型员工 ，而如何建立有效的知识型员工管理机制将是重要挑战。如何牵引员工全力、持续创造价值；如何建立客观公正的价值评价机制，做到以奋斗者为本；建立什么样的激励体系，以满足知识型员工、特别是新生代员工的多元化需求。这些，我们都将拭目以待。