人力资源管理与企业人才机制

任正非在1997年就曾经说过：“人才不是企业的核心能力，对人才的有效管理才是企业的核心能力。”盖茨、韦尔奇等世界优秀企业家的管理实践也告诉我们：只有经营好企业的“人力资本”，才能实现“财务资本”的持续增值。   受益企业： IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、一汽集团、上海大众、广州本田、海马汽车、比亚迪、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、招商地产、华侨城地产、联合证券、清华大学、云天化工、步步高、三一重工、玉柴机器、东软集团、中国邮政、赤湾码头等 主讲嘉宾：吴建国《华为的世界》作者 　　实战型人力资源管理专家。澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学特聘教授，中山大学特聘教授，《IT经理世界》资深顾问。1996年～2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。 时间地点： 杭州 2008年8月23日 （周六） 费    用： 1280元/人（含培训费、资料费、会务费、午宴等） 培训对象： 企业中高层管理者 人力资源专业人士 主办单位： 深圳市生命力企业管理顾问有限公司 www.somely.com   课程大纲 一、企业战略与人力资本增值  中国企业人力资源管理的现状分析 人力资本与财务资本的区别与联系 案例：从平衡记分卡看人力资本的价值体现 案例：优秀员工离职的成本分析 案例：企业培训的投资回报率分析 人力资源管理的系统思考模型 案例：人力资源管理与企业战略实现的因果关系 分析：人力资源管理的六大核心模块及其相互关系 二、人力资源管理的基本方法 人力资源管理的三大基本原则：公平?客观?公正 人力资源管理的价值链 案例：华为、联想的人力资源价值链分析 人力资源管理的三个核心任务 实现从“人事管理”向“人力资源管理”的转变 三、人力资源管理的二大基础平台 工作分析 ☆ 企业组织设计的原则 案例：由业务流程分析构建高效的组织体系 ☆ 工作分析与岗位说明书 案例分析：为什么岗位说明书会形同虚设？ 案例：工作分析难点解析 ☆ 岗位价值评估 案例：企业典型岗位价值评估演练 任职资格管理 ☆ 中国企业建立任职资格体系的三大作用 ☆ 职业发展通道设计 案例：华为的五级双通道 ☆ 任职资格标准的设计 案例：为什么资格标准在于“知”更在于“行” ☆任职资格等级的认证 ☆任职资格的典型应用 案例：任职资格与竞聘上岗/干部梯队建设 案例：任职资格与员工队伍的职业化 案例：任职资格与能力薪酬体系 案例：任职资格与培训体系建设 四、人力资源管理的四大核心模块 绩效管理 ☆ 绩效管理成功的四大要素 案例：KPI绩效目标体系设计中的三大疑难问题 案例：绩效考核无法执行的原因与解决方案 案例：有效推行绩效管理制度 薪酬管理 ☆ 基于公司战略的薪酬体系 案例分析：外部公平与内部公平 ☆ 薪酬体系设计的基本步骤 ☆ 关键员工的薪酬体系设计 ☆ 长效激励体系设计 培训/培养体系 ☆ 培训课程体系设计的依据 案例分析：为什么培训花钱不见效？ ☆ 培训流程设计 ☆ 企业培训管理体系的建设 招聘/选拔体系 ☆ 不同类别员工的素质模型 ☆ STAR行为面试 案例：著名企业应届生和社会招聘的差异化策略分析 案例：国内外著名企业人才选拔五种典型模式   人力资源管理与企业人才机制---报名联系方式下载