读者评论

《华为的世界》读者评论

一、摘选自《万科集团08年第44期员工版内部周刊》（读者：陈东锋万科集团副总裁）

趁几天休假的时间，把吴建国新写的《华为的世界》看完了，到目前为止，写华为的书大概有三四本，其他几本只是懒散看过，没有系统性的仔细读。由于吴建国本身在华为的职业生涯，使得这本书跟单纯记者所写内容有很大不同，在记述华为走过的这18月初的时候，我自己写了篇blog谈了下“如何看待华为冬天”的问题，其中，我强调了一点：华为这次所谓的冬天是不可避免的，是主动性的，跟2000前所经历的是完全不同的境地。在这里，我想补充下，对于华为而言，当前的形势确实严峻，尽管各地签单不断，但是潜在的危机不容忽视，特别是三大设备商势力集团形成之后，也就意味着华为们的生存空间正在不断缩小，要么甘愿成为一个“打工者”，要么成功突围，然而，突围的技巧和路线是相当微妙的，比如合作与竞争的权衡。

对于竞合而言，是不少国内企业都提到的，不过中国的企业在合作与竞争之间能够游刃有余的却不多，我认为，华为应该是目前在这方面体验最深的一家，从最早出售华为电气，到与3COM建立合资公司，再到牵手西门子成立鼎桥，华为已经基本领会了通过合作来交换利益的方式，并且已经实施了，在这一点上，华为算得上是中国企业国际化的老师。

以土地换和平，在这样一个纷繁和高压的竞争环境下，华为能够提出这样的口号足以看出任正非的眼光和前瞻性，这也就决定了在未来几年内，华为必须通过结交联合体的方式来扩大海外市场份额，这也是必经之路。

相对于软件和PC等行业，电信行业更具特殊性，首先电信不同于PC等消费品，各国运营企业一般都具有浓重的国家背景，国家都会利用政策来限制外资进入基础电信业，中国也不例外，华为中兴在印度的遭冷遇已经表现无疑；另外，电信行业的竞争更加微妙，更要讲究技巧，而不是一味如消费市场的低价拼杀，竞合已成为一种生态。

目前华为在亚太、非洲一些发展中国国家依靠低价已经取得了相当的成绩，并已经成为当地主流的设备提供商，2006年华为连续敲开了英国电信和沃达丰两个大T的大门，并成功进入西欧市场。然而在东欧及北美两个重要市场，则进展缓慢，其中北美尤为突出，合资3COM之后，华为并没有取得进入北美的机会，华为显然高估了3COM在美国的影响力，之后，与北电的谈判告吹，对竞合战略的思考和运用将帮助华为突破北美防线。

换一个角度来理解竞合，也就是你不可能做所有的业务，做所有的事，集中核心业务，才能够保持自身的核心竞争力，因此，在未来华为业务演进中，将会逐步剥离包括手机、企业网络、光网络等市场，并将精力集中在无线和宽带两个核心网络市场，一句话概括就是：集中在运营商市场。

另外一个就是商业模式的不断演进，这是我最近一直在思考的一个问题，吴建国的一些观点让我延伸了在这方面的思考！随着电信网络从最初的电路交换向分组交换转化，运营商将由简单的设备需求上升到业务需求，软性的应用服务比重将会不断增加。随之设备商也将产生供应模式的变化，从设备提供到完整解决方案再到战略性服务提供商，未来的电信市场供应链将不断重构，而华为的终极目标显然是IT业的IBM，占据产业链的更上游。

值得庆幸的是，市场变革才刚开始，服务市场刚起步，设备还在核心，华为们还有机会。

三、《华为的世界》，世界的华为（读者：肖知兴，中欧国际工商学院管理学教授）

中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000 年都受穷。

读吴建国和冀勇庆君的《华为的世界》，我印象最深刻的是书中描述的华为以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。

从1998 年8 月，IBM全球服务部负责的IT 战略与规划项目启动后，50 位IBM 顾问在华为一呆就是5 年，按照人均顾问费20 万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000 万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10 亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200 亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。

与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比IBM还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风浪，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。

而作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：

“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一个有80 多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。”

“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验。我们通过培训、考试上岗，即使他认为自己比IBM 还要厉害，不能通过考试也要下岗。”

“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”

任正非下定决心削足适履，提出了著名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼性文化”，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是IBM的1/6。供应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%。库存周转率3.6 次/ 年，但国际领先公司为9.4 次/ 年，订单履行周期长达20?25 天，国际领先公司为10天。从人均销售额比较，华为的100万元人民币与国际领先公司的50 万美元同样相差悬殊。

任正非感慨，中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人“太勤劳”，同样因为无法把这种个体的“勤劳”规范起来，5000 年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？
《华为的世界》披露一个让人深思的细节：1996 年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售才57 万元；到了2005年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近150 万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。

只可惜，中国企业界，能在任正非这个层次上认识到西方管理的价值，放下身段向西方企业学习，从而让自己的企业与国际接轨，从容地走向世界，像华为一样成为“世界的华为”的人实在太少。我做管理学教师，最害怕碰到的就是那种向我引经据典，大论中国式管理的好处，管理学的精髓中国古已有之，我们不需要向他人学习，西方人不比我们高明，假以时日，中国企业必然独步天下之类的老板。他们政治上正确，话往往也讲得慷慨激昂，再加上给同学一种微妙的解脱情绪（哦，原来我们本来就有，那就不用这么费力在这里苦学了），做教师的，简直是哭笑不得：你要是不承认我们有向西方学习的必要性，那我们确实就没有在这里讨论管理的共同基础了。私下里，我心里想说的是，你要是选择“义和团式管理学”，信奉“刀枪不入”，那就悉听尊便，看看洋人的子弹，长不长眼睛吧。

这种老板的企业往往做得并不大，但却颇有天下商道尽在掌握的自得之态。仔细了解，他们的所谓生意，却多半是那种神神鬼鬼的官商、盗商型（定义见上期专栏《城市与商业》）的买卖。这也难怪他们这么想，形形色色的权钱交易、坑蒙拐骗的权术技巧，我们确实有几千年的文化积累，不说别的，一本《三国演义》就足够把美国人砸晕，确实轮不到他们来做我们的老师。

四、读《华为的世界》感想 （读者：李翔）

读吴建国和冀永庆写的《华为的世界》，其中有一段任正非的话很是打动我，昨天晚上想着这段话入睡。早上虽然被办公室同事嘲笑（因为对这段话如此感兴趣），但仍然要冒死（被笑死）摘抄：

“有人说，我的理想是做大事情。这没什么不可以，但我还是要告诉大家，要平平静静，以平和的心态来看待事物，看待未来，这样才能适应社会的发展。只有正确地看待事物，才能不感到心理的寂寞和痛苦。一个浮躁的心理，对社会、对企业、对个人都是不利的。在一个躁动的社会里，一个人能够平静地对待一切，甘于平淡，耐得住寂寞，这不是没有出息，这才是伟大。”

五、为什么读华为 -- 华为的得与失一旦放大到中国企业群体，就更加意味深长（读者：郭晋华）

我和任正非的唯一一次会面已经过去了将近4 年。在那前后的数年中，研究任正非和华为一直是我职业生涯中很有意思的部分。就在去年冬天，吴建国、张鹏和我还在深圳的一家茶馆中长考，试着站在任正非的角度，猜想和推断关于华为的一切。今年秋天，我又遇到了任正非的儿子当年在中科大的同学，过
去听到过的任正非教子的故事再次得到了一些印证。

对于任正非这样一个只有一面之缘的老者，为什么要一次次尝试去接近他，甚至触摸他的内心深处？

1998 年，我当时的同事尹小山在深圳某小饭馆的桌子上抓起一张油污的本地报纸。十几分钟后，他把这张报纸传真回北京的办公室，那上面的标题是《华为推出基本法》。尹小山根据这条简讯采写了华为基本法的封面报道，企业立法这事在编辑部也引起了讨论。让大家想不到的是，华为从基本法以后真地迈上了通向世界级公司的道路，对华为历次关键时刻的报道也成了让编辑部很有成就感的工作之一。

2002年6月，我在青岛开会，坐在我身边的一位思科公司中国区副总裁打电话给朋友，让他赶快收邮件，看一篇题目叫《华为：土狼向狮子的演进》的文章。由于邮件中转太多，这位副总裁并不知道文章出自我所在的杂志。后来我遇到一家公司的市场总监，听到他大段背诵文中的内容，我小小吃惊了一下。那个时候，我意识到了华为这家公司的吸引力。

2003 年大年初五，在“非典”阴霾逼近的深圳，我和华为的几位副总裁轮番见面。相互试探之后，我们得以对华为应对思科知识产权诉讼的核心内容做报道，并有机会当面听到任正非对于这次诉讼、对于“武工队”和正规军、对于华为内部管理的说法，领略了一家扩张中的中国公司抵御国际对手战略性打击的智慧。也就是在这次会面后，介绍我们与任正非见面、同时也是任正非好友的一位前辈给了我一个肯定的回答：任正非绝不可能立传，无论任何形式。后来我还曾多次就华为的问题请教这位前辈，他对华为和任正非多有褒赞。通过他，我更接近了一些任正非的思想本源。

到底从《华为的世界》这本书中得到什么，或者说学习到什么，并没有标准答案

2003 年10 月，我收到了吴建国所写的文章《华为另类接班人模式》。这是我当时看到的对华为分析最为透彻的文章，解答了我对华为的诸多疑问。文章最后分别以《任正非寻找海外接班人》、《人与制度的双螺旋》为题刊发，波澜所至，还引发了一些逸闻趣事。这之后，吴建国成为我们的华为研究顾问，在此后的两年中连续撰写了《华为运动史：从有为到无为》、《商业版战争与和平》等系列文章。这些文章中的精彩部分，总是让我读到周身发热。

那时华为已成为众人追逐的中心，不断有关于华为的报道和书籍出炉。在解析华为的问题上，吴建国有他明确的目标。抛开那些纯粹从外界得到信息的记者式文章和内部员工回顾加漫议式的文章不谈，吴建国自认为并不是知道华为事情最多的人，但以他训练有素的思维框架和分析方法以及多年对华为的审视和思考，还有他从华为内部能够客观看待华为的人那里汲取到的营养，几乎每次成文都能深深打动对华为还算有所观察的我。吴建国在华为度过了人生最深刻的6年，即便是在离开华为并拥有外界看来更为成功、更多姿彩的阅历之后，他还是将这些经历和积累反哺到对华为的执着研究中。

2004 年夏天，我帮助华为邀请了几位经济学和法律方面的专家到深圳基地参观研讨，在主持讨论的时候，我把华为比作一座富矿，请在座的学者多多研究和剖析。尽管华为此次邀请学者到访已传递出乐于与外界交流的信号，但出面接待的华为副总裁洪天峰还是在会后跟我说：千万不要把我们当作富矿。那么，华为对吴建国的这一系列文章是一种什么态度？任正非又是什么看法？在获得读者和外界认可的同时，我对华为的评价有一点好奇。

华为传出的声音一向都是：外界的所有描述，任正非都不以为意，甚至觉得可笑。我从来没有得到任何正面反馈，但我所接触到的华为高层都看过这些文章。在和华为一直保持正常交流的前提下，这种状态实在是有趣。

华为不愿意把自己的东西分享出来供别人学习的原因已分析过多次。华为曾以几家公司为榜样而且确实获益很多，但能否学成，究其根本还是取决于自己的基因。有些公司盲目学习华为文化的做法也令人哭笑不得。但是，我十分赞同吴建国把多年的华为研究沉淀成书，把他所了解的任正非、所思考的华为告诉
读者。至于到底从《华为的世界》这本书中得到什么，或者说学习到什么，并没有标准答案。就像一个企业家所说，他之所以愿意与其他优秀企业家交往，很难说是相互启发或者得到帮助、达成合作，其实就是“受到感染”这么简单。而华为的得与失一旦放大到中国企业群体，就更加意味深长。

写到这里，我发现自己无法为《华为的世界》这本书写一篇正常的书评。面对曾经倾注过心血的华为，我总是能从这本书的字里行间看到很多很多。华为已开始艰难登顶，我期待看到华为直取金山。

六、国际化与韧力成就的任正非（读者：陆新之）

2006年初的时候，和企业界的朋友谈起，写内地企业家的书，如果还能火起来的话，传主应该不超过5个人。那时候王石刚刚写了自传，之前我也写过他的商业成长传记。写张瑞敏的，长销的有胡泳的《张瑞敏如是说》，《联想风云》其实也和柳传志密切相关。写黄光裕的也有两本了。而接下来，最值得期待的企业家丛书，首推任正非。

结果，众所周知，因为任正非的低调，所以还是没有一本真正的任正非的书出来，但是，吴建国与冀勇庆两位合著的《华为的世界》，在相当程度上揭示了任正非和华为是如何炼成的秘密。

　　早在《华为的世界》之前，已经有过一批谈华为的书了。关于华为的狼性、关于华为的垫子文化、关于华为的内部股权激励等等故事，也在业界和坊间流传甚广。也许是因为华为的成长阶段我都在深圳，也许是因为华为经历一些重大事件的时候，我已经在财经媒体从业，也许是我自己也在不断写作企业案例，因此，阅读其他华为的出版物时，总是感到有一点点的欠缺，因为他们描述华为的时候，一方面微观的层面较为片断，个人视角局限；另一方面，提炼概括时又失诸于过分大路，较为大而化之。

　　而这次《华为的世界》的出现，使得我能够较为完整地理解华为历年的企业演化之中独特的商业思维。

　　一向以来，大家都知道华为的国际化走得很早，也较为见效。但是，通读本书，我越发感到，国际化既是任正非当年寻找到的一条通向自由和繁荣之路，同时，也是成就华为今天六七百亿元规模的核心因素所在。

　　回顾华为的合作史，可以清晰地看出一条从独立自主到国内合作的“民族主义”，到逐步“门户开放”，先与国际企业进行技术及市场合作，再到合资，最终通过整体的资本融合，成为一名“国际主义”者的基本历程。

　　书中描述的华为以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。在坚定地选择国际化管理的企业重整过程之中，一方面是投入巨大（书中的估算是超过十亿元），另外一方面，也直接触及企业内部根深蒂固的中国式管理基因。因此，我们可能理解，为什么当初任正非下定决心削足适履，提出了著名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。

　　顶着这么大的压力，冒这么大的风险，就像任正非自己说的那样，“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”

除了国际化，华为的成功，与其说是从企业价值系统中的狼性攫取而来，不如说是这个组织已经初步具备了现代大公司的韧力的回报。国际著名的咨询公司博思艾伦评价企业的时候，提到了一个概念：韧力（Resilience），说的就是一种组织内在的去适应不断产生的非连续性的变化（Continual，Discontinuous Change）的能力。

　　只有具备了这样一种能力，企业才能在不断变化的环境里应对各种风险，并取得可持续的发展。员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼性文化”，并不能包打天下。事实上，中国近年关于企业做大做强的争论，有时候不妨换一个角度来看，华为历经那么多风雨，还能持续成长，和其经常加班的垫子文化有关，和狂热渴求业绩的土狼精神有关，也和高投入的研发有关。

　　但是，华为的这些特点很多也被其他公司学去，为什么他们不能复制一个华为呢？原因恐怕在于，以上这些特色都是表象，而这些众多细微个性组合而成的华为的韧性，才是真正的制胜关键。“今天的蜜糖也许是明天的毒药”，竞争环境和游戏规则不断变化。因此，华为可持续的竞争优势（Sustainable Competitive Advantages），显然来自企业的内部，即通过公司内部的工作流程、体制、文化和领导力等等的有机组合，形成组织的综合学习能力。

　　虽然华为在人事和上市上有过很多纷扰，但是任正非最终能够打造出这种企业内部的综合协调能力，而这种核心竞争力在绝大多数的中国公司之中是缺失的。本书在分析华为在这个层面的成就上，也非常细腻。

　　值得一提的是，本书有大量生动的细节，材料选用以及事件回放都便于读者重新把握华为在当时的语境和处境。我一向认为，企业案例也好，经管书也好，仅仅依靠理论或者概念是无法达到原本的目标的。如果作者写作时缺乏再现事件大略原貌的决心和能力，这样的企业案例书籍的影响力是会大打折扣的。

　　本书两位作者的组合，一是深入接近华为核心的前高管，一是熟练掌握报道和写作技巧的媒体工作者，所以最后形成的书稿，既贴近企业实践，也有深度，这应该是未来同类书籍的一个非常有价值的方向。