华为和任正非一直以来的低调是人所共知的，所以撰写一本描写华为和任正非的书并不是件容易的事情。毫不夸张的说，华为是中国最难写的企业，但是，华为也是中国最值得写的企业，因为华为之于中国，在这个时代有着特别重要的意义。

    中国的事业是企业，中国的成功要由众多的企业的成功来“现实化”。在这一点上，华为已经做出了自己的贡献，在很多外国人眼中，华为与联想、TCL等企业一道，已经是“中国崛起”在商业领域的具体体现。

    但是华为之于中国还有另外的一层意义??对更多正在努力寻求成功的中国企业来说，华为的经验和教训是一个无比宝贵的财富。不论华为是否主观上愿意，在向世界级企业迈进的“课程”上，华为已经成为了一位“老师”。

    如同管理大师彼得.德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’ 而在于‘行’ 。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”与学术专家的高深理论和咨询公司的西方成功模式相比，华为以区区2万元人民币从代理销售南方通信的HAX型模拟交换机起步，跻身准世界级电信设备供应商行列的事实，显然对中国企业来说有着更大的震撼力。他们希望了解这个了不起的成就背后，到底是什么在支撑着奇迹的发生？而其中什么东西是值得也可以被自己所借鉴？

    但是，任正非一向不愿意把华为的成功故事拿出来分享，不希望其他的企业来学习华为，任正非或许是对的。实际上，华为已经被学习过不知道多少回，从“基本法”到“狼性文化”，再到“IPD”和“海外市场”，华为每一个阶段的成功，都会让它不由自主地成为其他企业的榜样，并且被复制走了不少“华为特色”的行为方式。但是，学习者从来也没有真正从华为身上复制出同样耀眼的成功。

    那么华为之于中国的意义是什么？或者说中国企业到底要从华为身上学习什么？在这本书中，也许很多人会记住华为在制度建立上的“坚强意志”，或者记住华为在“人”的问题上遭受挫折；也许很多人会记住任正非“点燃一缕微光”的英雄气概，或者记住他在某些决策中“让人大跌眼镜”的失误。但是，华为之所以是华为，并不是因为这些细节；华为之所以取得今天的成就，也不仅仅应该被看作这些细节的简单组合。

    华为应该被学习的是贯穿细节的“逻辑”，或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。

所以，我们有必要认真梳理一下华为成功变革的“大逻辑”。来寻找华为对中国企业界和管理界的真正贡献。同时，从这个角度来理解华为而不是简单的“看故事”，也是华为应该得到的一种尊重。

基业长青就是一种机制

    中国企业发展的20多年历史中，成功企业往往都很类似??创业期产品或产业的偶然选择加上优秀的企业家素质。以致于我们不得不面对这样的现实：今天的中国企业，仍然是企业家独领风骚的时代。企业家就是企业的核心价值；企业家的素质，决定了企业的生死存亡；企业家个人的选择，基本决定了企业的发展走向。这恰恰是对中国企业基业长青的一种阻碍。因为过于依赖优秀企业家个人能力的企业，其可持续发展性是非常值得怀疑的。

    1995年之前的华为，就是处于这样的一个混沌阶段。1995年至1998年，是任正非对这个问题理解升华的关键三年，而任正非从哲学的角度出发，将企业看作是一个有机的生命体，开始了对华为如何保持基业长青的探索。

    任正非在1998年发表的《从必然王国到自由王国》，算得上是对他三年苦苦探寻的一个阶段性总结。任正非认为，创业阶段的成功，是靠企业家行为，拼命抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引。但企业的可持续发展，就需要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。也就是他当年经常说的要逐步摆脱“三个依赖”??对人才的依赖，对技术的依赖和对资本的依赖。

    那么摆脱了对这些要素的依赖，企业要依赖于什么？任正非没有总结过，但是他在行动上选择了用建立机制来塑造企业的基业长青。

    从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰的看到任正非对企业基业长青规律理解的持续深化。华为当年也是依靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品。接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品，又将这些产品中赚得的钱继续投入到无线通信产品中去。但是，企业最困难的是掌握开发产品的规律，从而具备持续高效的开发产品的能力，这就需要建立一套先进规范的研发管理体系，通过一套机制来保障产品开发源源不断的取得成功。华为花费十数亿，耗时五年、甚至不惜改变企业文化和原有行为模式的IPD，就是为了实现这种高效研发机制的建立。

    研发领域的变化仅仅是一个方面。实际上，任正非从1998年起，对于华为持续发展这个目标的追求，主要的行为逻辑就是推动由内而外的持续演变，用流程和制度的提升来培养基业长青的企业基因。

    2000年之后，华为一度增长放缓，虽然普遍的看法是源于IT的冬天以及高层决策的失误，但任正非却认为华为与国际企业在管理和经营运作能力上的差距，才是更深层的原因。所以这是华为最困难的5年，也是其成长为国际级企业道路上最关键的5年。在这段时间内，华为面对“冬天”所作的不是收缩和回避，而是“冬天去北极”??不惜代价地、系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM等多家国际著名公司合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。

    经过不断改进，华为的管理已经初步与国际接轨，承受了公司业务持续高速增长的考验。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有这些管理变革，华为不可能在03年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，开始跻身国际一流电信设备供应商的行列。华为也不可能通过把握海外市场的机会走出冬天。

    任正非已经认识到，企业的长治久安，关键是要靠一套具有自我优化功能的运行系统来保证。这种机制，是由软件和硬件共同组成，其中的硬件就是流程、组织以及一系列制度规则的有机组合，而软件就是企业的文化，以及由此形成的人的信念、价值观和行为模式。

    从目前看，华为对“基业长青”机制的探索也只能算得上是一个开始，由于治理结构的缺陷，华为尚没有形成规范的战略形成机制，依然无法摆脱对个人智慧的高度依赖；华为文化与制度体系也依然处在艰难的磨合期，需要在实践中进一步的完善。

人与制度的双螺旋

    在中国企业20多年的市场化进程中，不可忽略的就是制度与人的相互作用。没有良好的企业制度体系，再高水平的人才也很难发挥作用。国内的企业即使请郭士纳、韦尔奇来掌舵，相信在现有的制度水平下面，他们也很难施展其才能。反之，如果没有郭士纳的力挽狂澜，即使是IBM这样具备高度职业化水平的优秀企业，估计也是“在劫难逃”。因此，制度与人这两方面的作用都不可或缺。

    1995年之后，任正非已经开始认识到这个核心问题。在人的方面，通过市场部集体辞职的行动，向全体员工，特别是管理者们发出了明确的信号，华为已经从创业期的个人英雄主义向提高职业化管理能力的方向转变，只会冲锋陷阵而不会带兵打仗的人必须从管理职位上下岗。

    而在《华为基本法》起草三年的过程中，他希望通过学习《基本法》这种“制度纲要”的方式，将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到这些管理者的大脑之中，保障在一代一代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀“DNA”得以传承。

    1998年之后，在任正非开始构建华为现代企业制度体系之后，华为人与制度同步发展的思路显得更加清晰。通过引进IPD、ISC、财务四统一，IT系统等国际先进的业务流程体系，让华为的组织运作系统更加有效。而制度的改变也同时推进了华为人从“狼性”向职业化的转变。而任职资格体系的导入，以及耗资十数亿建立的培训中心和系统化培训体系的建设，更是直接促进了员工职业化水平的提高。

    正如中欧商学院教授肖知兴博士所言：“制度是人行为的固化，人又按制度指导行为。二者相辅相成，互为因果。”就中国企业的普遍状况而言，制度水平与人的职业素质都处在市场经济的初级阶段。制度体系不规范使得许多具备职业管理者潜质的人才无法成长起来，只能在半职业化的水平上徘徊。而由于员工素质水平的限制，优秀的流程制度体系也无法有效的发挥作用。许多企业希望借助空降兵的方式来解决员工队伍的职业化问题，但由于缺乏配套的制度体系，绝大部分空降兵都难以平稳落地。

因此，在逐步引进职业化人才之外，企业还需要“痛下决心”，“恶补”别人许多年前就已经修完的“基础课”，从“A、B、C”开始建立现代基本的制度体系，而一种不断完善的制度体系又可以反过来规范、提升全体员工的职业化水平，培育出空降部队赖以生存的土壤环境。

    从1998年开始，任正非在华为内部通过局部的、分步进行的管理“西化”。历时八年，才为空降部队的引入打扫出一个相对“干净的房间”。现在，华为明显加快了海外市场的本土化，随着一个国际化中层团队的形成，华为将会着手破解最高层管理者国际化的这道历史性难题。

    华为在“人与制度的双螺旋上”的发展轨迹有着很强的代表性。我们可以看到，中国企业最大的痛苦，不在于终于认识到了自己与国际企业之间的巨大差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，却无法依照国际企业已经验证的成功发展模式去追赶，只能基于人与制度的现状，采取一些迂回的方式前行，用双螺旋的方式来逐渐缩短差距。

    这种“路径依赖”需要很高的成本来克服，而且更难的是在不断推进人与制度螺旋上升的同时，企业还是要保证经营目标的实现。因为只有这样，管理所产生的效率，才能在递延之后作用于提升企业长期的经营效益，管理变革也才能够得以持续地进行下去。

    在这个问题上，华为的一些很难理解，甚至看起来有些“偏执”的做法，恰恰是华为企业哲学中闪光的一点。

特色文化的极限

    说起华为，“狼性”和“运动”几乎已经成了其在人们心中无法磨灭的形象。但是华为今天却已经逐步抛弃了这两点，或者说，华为在走向国际化和世界级企业目标的过程中，已经不再仅仅把自己的“特色”作为企业的核心战斗力了。而这个过程的转变，对于很多正在希望学习华为文化的中国企业来说，恰恰很值得认真思考。

    1995年底，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。在接下来市场部集体辞职大会结束的时候，许多人眼含泪水走向主席台，抒发自己的感受，台下则有人带头喊起了口号：“前进，华为！前进，华为！”

    此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。

    华为很多被称之为“炼狱”的运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段。运动真正考查的不是一时的得失成败，而是人们在得失中表现出来的心态。能够在“失势”之后依然保持对企业文化的认同，在新岗位上尽心尽力工作，在“得势”之后不居官自傲，坚持低调做人、踏实做事，才能成长为企业的中坚力量。这种“七上八下”的涮功，催熟了华为的年轻一代。

    运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”的次数一多，效果就会大打折扣。“老运动员”们都有“一叶知秋”、提前感知运动来临的本领，在运动过程中也能从容地把握局面，如果不能顺势而上，至少也要独善其身。因此，领导在上面使劲的吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。很显然，华为的持续发展，仅仅靠燃烧激情的运动是不够的。

    2000年之后，伴随着现代管理制度的构建，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前走向了幕后，跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是在和风细雨中逐步进行。1995年，华为是以“集体辞职”的运动的方式实现了第一次“新老接替”。而1998年之后，伴随着任职资格制度体系的建立和完善，华为逐步实现了企业内部人才的梯队建设，“新老接替”不再是每隔几年就要重复一次的跳变点，而是成为了企业发展过程中平滑演变的连续曲线。从而大大缓解了运动冲击波给员工心理带来的伤害。

    华为的“狼性”也经历了类似的蜕变过程。90年代，华为对关系营销的运用达到了极致，“狼性”中前赴后继的“大无畏”精神，也令国际竞争对手感到胆寒。在人才猎挖方面，华为当年所采取的手段与市场上的一致，在锁定竞争对手的重点团队之后，就会不惜代价的将他们一锅端掉，包括大唐、中兴在内的国内数家单位，都曾多次领略过华为“野蛮”的人才垄断策略，即使采取“上告”的方式，也无法阻止华为的汹汹来势。

    但是，随着企业规模和影响的日益扩大以及国内整个企业竞争环境的趋于规范，“狼性”这种不按规则出牌的成本变得越来越高。象华为这样处在“浪尖”上的企业，即使一名普通员工因病去世，都会受到包括中央电视台在内的全社会关注。任何不守规矩的行为，都可能对企业的续存产生致命的危害。

    特别是随着企业国际化进程的加快，遵守国际普遍的商业规则显得更加重要。面对思科的官司，华为选择了“用美国的方式，在美国当地打赢官司”的做法。双方的和解被一些舆论认为是中国企业的胜利，期望国内的企业都能勇敢地拿起法律的武器应对诉讼。但实际上，华为的胜利是按国际规则塑造企业、按国际游戏准则办事、利用国际通行的商业武器所取得的胜利。

    显然，仅仅依靠“特色”企业无法走向世界级，但是从“特色”到国际化规则之间的转变并不是“全盘西化”那么简单，而是一个复杂的“扬弃”过程。实际上，华为在与多个国际竞争对手较量中所采取的“竞合”策略，华为对业务成长和管理变革的兼顾，都充分体现了民族文化中的“均衡”智慧。而收购港湾事件，也是一次以战促和，最终实现“和平统一”的经典案例。从日本、韩国等亚洲企业走向世界级的路径来看，所谓世界级企业的文化并没有一个千篇一律的模式，企业需要用调“鸡尾酒”的方法来塑造最适合自己的文化。也就是任正非所说的“国际化的中国公司”。

    用从“人治”过渡到“机制”来保证企业的持续生长；用互动的双螺旋来实现人与制度的和谐发展；用认识到文化特色的极限来突破极限。这就是华为从创业企业到准世界级企业发展过程中，从制度、人和企业文化三个方面入手的“大逻辑”。这三个逻辑贯穿了华为过去8年的一系列成功变革，也仍然将继续贯穿华为向世界级企业的最后几级台阶的跨越。

我们可以看到这些逻辑中处处渗透着任正非的辩证思想和“灰度理论”。比如企业既要摆脱创业时期的“幼稚和冲动”，又要防止进入导致大企业走向衰亡的“僵化与麻木”；比如既承认企业家在引领变革中的关键作用，同时也要避免形成对某个“救世主”的依赖；再比如既要与国际化接轨，也要避免失去中国企业的文化特色所带来的战斗力。

显然，规模企业的管理，完全称得上是一门“走钢丝”的平衡艺术，而管理者的素质和管理体系越是成熟，把握这门艺术的功底也就越是深厚。

    任正非的华为无疑是一个走向成熟的企业，至少在中国企业群体中这样说并不过分。华为的成熟不是不敢去冒险，也不是意味着失去激情，华为的成熟更多体现在一些危机之前的未雨绸缪和循序渐进但是意志坚定的持续变革。

    简单来说，我们要学习华为的其实就是这句话。

张鹏  吴建国                  

 2006年7月26日 北京