受益企业：
IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、一汽集团、上海大众、广州本田、海马汽车、比亚迪、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、招商地产、华侨城地产、联合证券、清华大学、云天化工、步步高、三一重工、玉柴机器、东软集团、中国邮政、赤湾码头等

课程大纲

一、管理者与专业人士的本质性差异
    案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
    案例：一家大型国有企业所面临的人才困境
 ☆ 问题讨论：中国企业管理层推行任职资格管理的现实意义？

二、管理者任职资格标准的设计
 ☆ 职业发展的“五级双通道”
 ☆ 标准设计的基本方法
    为什么“基于行为的标准”才是有效的标准？
 ☆ 行为标准设计的难点
    案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
 ☆ 标准设计的三种基本模式
    演练：行为标准模拟设计
    案例：二家典型企业管理者任职资格标准设计全景案例

三、管理者资格认证与评估
 ☆ 初次认证与周期性认证
 ☆ 资格认证的基本步骤
    案例讨论：为什么一般都要先进行模拟认证？
    情景模拟：A企业认证过程模拟演练
 ☆ 管理者胜任力的360度评估
    案例：B企业管理者胜任力评估结果及应用

四、管理者人才梯队建设
 ☆ 人才梯队建设的系统模型
    案例：华为管理人才的梯队建设计划
 ☆ 人才梯队建设方案设计
    案例：C企业人才梯队建设的制度设计
 ☆ 中国企业管理者“退出”机制的设计
    案例：国内优秀企业常用的四种管理者“平稳退出”的方式

五、参会嘉宾自由提问（平时HR工作中的疑难解答）