这是一个变革更快、更广、更加不确定的时代，从08年下半年开始的经济衰退使我们印象深刻！荷兰皇家电信CEO Ad J. Scheepbouwer更是一语中的：“在过去的10年中我们的变化要大于再往前的90年的总和”。IBM2008年的一项“全球CEO调查”显示，4/5的CEO表示他们的企业在未来三年会面临重大或非常重大的变革。
即将到来的变革挑战意味着企业必须具备强大的变革管理能力！这种变革不仅仅是业务模式的变革，更是管理层面的持续变革。正如华为公司创始人任正非先生所言，要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。基业长青将在以下两个领域协助我们的客户实现持续管理变革：
1) 基于战略和流程的组织结构设计：
如何管理日益复杂化的组织结构，特别是多维度的矩阵组织？
如何管控集团化运作企业，实现总部与子公司之间的和谐发展？
采取何种形式的组织结构，以满足日益复杂的全球多样化市场的需求？
如何打通部门“壁垒”，提高整体运作效率？
如何实现资源共享和职能整合，降低组织运作成本？
ii. 解决方案：基业长青通过下述“七步成诗法”，帮助客户再设计组织结构：
1、 管理体系诊断：通过管理体系诊断，系统了解和分析公司的管理现状，摸清公司组 织体系运行的外围环境。管理体系诊断一般基于以下框架进行：
2、 组织体系评估：组织体系评估是对公司现行组织体系的适宜性和运作效率做出的诊断、评价。重点关注组织的结构性因素，同时也系统考察组织的关联性因素。
3、 战略澄清：通过战略澄清，理解和明晰公司未来3-5年的发展战略，明确公司发展战略对组织模式的要求。
4、 组织管控模式定位：对于集团公司，必须先确定集团总体管理模式，进而明晰母子关系和总部/分部的核心职能。
5、 业务流程框架梳理：业务流程框架梳理为公司组织架构设计提供输入。
6、 组织架构设计：
7、 部门职责和组织结构设计：
iii. 成功案例：
客户概况：我们的客户是一家中国大型国有IT集团的核心企业之一，是一家集先进的研发中心、现代化的生产基地、健全的全球营销服务体系和高效的物流配送体系于一体的、具有强大综合实力的消费电子企业。
项目背景：刚刚完成业务收购交易的这家高科技通信终端设备制造商，其经营模式正从单纯的制造商演化为包括研发到销售的具备完全价值链的品牌运营企业。因此，如何迅速积极地调整组织结构、管控模式、业务流程和相应的人力资源体系是公司战略变革成功与否的关键因素，也构成了本项目最直接的启动因素。
项目目标与内容：项目旨在找到以下管理挑战的解决方案，以推动公司从生产向品牌经营的成功转型：
a) 产品开发效率低下，产品上市时间总是延迟
b) 缺乏市场分析与需求管理职能
c) 产品链管理职能缺失，无人对产品的市场成功负责
d) 产品职能分工过细或重叠
e) 决策机制不明晰、效率过低
f) 产品规划能力不足
g) ODM管理能力薄弱
解决思路与步骤：基业长青围绕以下核心思路提出解决方案：
a) 根据公司产品策略，划分产品线，组建产品线管理团队
b) 强化平台部门建设，为产品线运作提供有力的支撑
c) 依托PCP流程，打通从需求到交付的端到端业务管理流程
d) 划分业务和管理决策权限，明晰决策机制
项目效果：经过近3个月的扎实工作，项目已经显现成效：
a) 建立产品线运作机制，确立对产品成功交付责任制的组织
b) 明晰决策管理运作体系，提高产品运作效率
c) 强化了薄弱的产品规划能力和ODM管控能力
d) 形成了合理的内部产品管理节奏
客户评价：顾问组提出的建议广泛地被客户高层及中层认可。客户方项目经理感慨地说：变革异常艰难、起起伏伏，一跟走来最幸运的莫过于有基业长青顾问团队的真诚陪伴。